自2020年被中色大冶作為首家推行職業(yè)經理人制度改革試點以來，博源環(huán)保公司牢牢抓住歷史機遇，從頂層設計到初步實踐，以三項制度改革為核心，通過出思路、出成果、出人才、出經驗，讓博源環(huán)保公司從改革的“試驗田”成為中色大冶全面落實深化改革，推動高質量發(fā)展的“示范田”。2021年博源環(huán)保公司經營業(yè)績和改革發(fā)展重點工作進度均突破預期目標，超額完成職業(yè)經理人制度改革考核任務。   

“能者上”的思路讓企業(yè)體制機制活起來

為破除路徑依賴和安于現狀的慣性思維，該公司首先從體制機制入手，以“能者上”的思路，深化“三項制度改革”，全面激發(fā)企業(yè)活力。

全體起立，該公司上下全員競聘上崗，原有經營班子成員全部退出，面向社會公開選聘總經理、副總經理各1名，簽訂年度和中長期經營業(yè)績考核目標責任書和薪酬協議；全級次開展全員競聘，科職人員退出4人，1人競聘升任中層管理人員，4名90后通過選拔擔任主管崗位，在崗人數由60人減到45人，通過改革真正把能干活、愿意干活的人篩選出來，讓優(yōu)秀人才在關鍵崗位上挑起了大梁，擔起了重任。

拆廟送神，構建扁平化管理體系，按照扁平化管理、內部協同、資源向一線傾斜的原則優(yōu)化組織架構，將原有4個部門、2個業(yè)務單位調整為2個職能部門、5個業(yè)務單元和1個技術中心，經營層對業(yè)務單元充分授權；全面落實董事會職權，制定人力資源管理、投資并購等10個方面30項授權清單，決策機制更加高效靈活；推行專業(yè)管理垂直到基層，實現了溝通“零時差”，提高內部流程效率。

能者多得，差異化分配打破“鐵工資”，圍繞“差異化、可量化、可升降”原則，突出價值創(chuàng)造導向，薪酬與經營結果直接掛鉤，各業(yè)務單元經營業(yè)績按A—D四個等級兌現績效薪酬包，各業(yè)務單元根據員工的工作表現排名發(fā)放績效收入。新的薪酬機制實行以后，不同業(yè)務單元同職級的員工，月收入最大可以相差3倍以上，同一業(yè)務單元同職級的員工，月收入最大相差50%以上。通過實施市場化聘用、競爭和薪酬機制，讓整個創(chuàng)業(yè)團隊擁有并保持了活力，同時也讓全體員工在思想上深刻認識到，公司的改革就是要讓惰怠者沒有市場，奮斗者才能有為有位有價值。

“突飛猛進”的成果讓企業(yè)發(fā)展駛入快車道

通過“三項制度改革”，企業(yè)上下煥然一新，體制機制活了，干部員工干事創(chuàng)業(yè)的精氣神也上來了，以前在家“坐等天收”的僵局，徹底轉變成“跑步市場”的活棋，企業(yè)的發(fā)展也隨之駛入快車道。2021年該公司實現營業(yè)收入1.78億元，較去年同期提升370%，回籠補貼資金1.02億元，實現了帶息負債余額大幅下降和主營業(yè)務資金流正?；司鶆趧由a總值由2020年的27萬元提高到2021年的86萬元，同比增長218.51%；原料供應商按照該公司網點建設標準統一標識并自主升級改造，大大提升了該公司市場占有率和品牌形象；基層員工的月收入平均增長1倍，工作價值與回報實現同頻遞增，員工的獲得感和幸福感不斷增強。

“活力四射”的團隊讓敢想肯干的人才脫穎而出

發(fā)揮骨干人員典型引領。該公司以小家電拆解項目為典范，打造營收和利潤的新增長點，通過項目立項和投產建設的“揭榜掛帥”，骨干團隊僅用兩個多月時間，完成項目投產，創(chuàng)造“博源速度”。同時，從2021年6月初投產至今，該骨干團隊還引進優(yōu)質供應商4戶，月新增資源回收量1500噸以上，月產值過千萬元。

加速青年人才成長。大膽啟用青年人才，聘用沒有任何市場營銷管理經驗的青年人員任數字化回收業(yè)務單元副經理，通過重點培養(yǎng)、定向培育，不到半年時間，該同志發(fā)展各類客戶20余家，建設標準化自主回收網點2個，組織團隊開發(fā)了博源公司回收App小程序，大大降低電器回收物流成本，既穩(wěn)固了客戶合作關系，又擴大了業(yè)務信息來源。

增強普通員工歸屬感。在實施薪酬改革、增加員工收入的同時，該公司將人文關懷作為促進隊伍和諧穩(wěn)定的“催化劑”，通過優(yōu)秀員工掛紅榜、家屬慰問等形式，進一步凝聚隊伍力量，讓員工安心工作、體面生活。

“樣板式”的經驗讓改革成為可復制的成果

經過近1年的探索實踐，該公司實現了對職業(yè)經理人“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的全流程管理。通過原有的身份以及相應的薪酬標準進入檔案管理，實際按照新的薪酬機制實施，沒有干部工人的身份區(qū)分，只有崗位和貢獻的區(qū)分，打通了干部能上能下，員工能進能出的通道；通過在薪酬標準中加大績效部分比例，并與業(yè)績緊密掛鉤，及時兌現，實現了員工收入能增能減；通過契約化、任期制考核，建立起了“強激勵”“硬約束”的倒逼機制，進一步激發(fā)職業(yè)經理人團隊潛力，“樣板式”的改革經驗為中色大冶提供了全面深化改革的思路。